菲利浦.莫里斯公司的例子清楚地告訴我們：管理效率與管理結果需保持一致。除非結果是好的,否則,對管理者自身不能作出任何有意義的評價。自然,為了獲得股東認可及好的評價,某一方面的成功引起股東注意是件好事,但股東或其代理商應注意,表面的成功與實質的下降并不意味著管理效率好,盡管數字相同,實則差異很大。股東們因此有必要尋找根源或改變現狀。
讓我們再次注目于1938年至1947年菲利浦.莫里斯公司銷售上的“輝煌”增長吧。盡管公司的盈利能力在下降,公司股東卻對銷售這一戰績表示滿意并有點沾沾自喜。本書對該公司10年中評價管理效率的指標,即以銷售而不是以利潤來評價公司經營業績提出質疑。具體來說,就是對擴大銷售情有獨鐘,這大體是由于大多數情況下管理人員的薪金基于銷售數字而非盈利值,同時大概是由于銷售額越大,公司就顯得越大,地位也更重要。
我對許多管理人員以犧牲利潤來換取銷售增長的做法提出很大的疑問。我理解菲利浦.莫里斯公司的年報重視銷售額是基于每股利潤增加額；同時,許多公司在年報中對資本投資利潤率持續下降這種不好的狀況并未指出來,我也表示理解。最后,值得一提的是在過去的10年里,盡管銷售增長了,整個美國公司凈資產盈利卻明顯下降了。這一狀況在呈送股東大會越來越詳盡的年報里都未提出來并受到質疑。這使那些能力強而易于獻身的的管理人員,不自覺地走向片面強調銷售增長而忽視每股利潤和每美元所含股東的股票數量的歧路。
董事會
下面來談一談董事會在決定管理者能力方面所扮演的角色。股東們對這一問題長期忽視的一個理由是：他們信任由自己挑選出來的董事會,相信他們有職責并有權力對管理人員進行判決。既然股東們遠離經濟舞臺而由董事會來代表,那么,他們的惰性自然就會重現,這限制了他們通過選舉董事會會員——他們的名字出現在正式的代理權書上——運用自己的權力,因此一切由董事會來負責。
問題在于董事會往往與管理層密不可分,他們應當和管理層職權分離,但卻做不到這一點。經常是從管理層中選出董事,而不是由董事會選擇管理層。在許多情況下,行政人員或經理們往往組成董事會的大多數,這意味著股東不能控制管理情況。但其他情況下并沒有什么改變,即使董事不是管理人員,但管理人員往往也是其密友從而他能插手管理。甚至當董事長老邁無用或已不能勝任工作時,卻因具有與管理層的私交而未卸職。
那么,股東能通過什么方法得到出色的管理人員以代替無能的管理者呢？
第一步,大股東們應當明白改變現狀的必要性并將行動貫徹始終。
第二步,大股東們應當足夠開明,經常閱讀管理人員上呈的資料,為股東和管理層雙方權衡利弊以解決事端。他們至少能夠知道何時公司業績不行并尋求客觀實在的手段來改變不利局面。
第三步,聘用外部管理公司來實施政策和執行管理,這在公司各方面數字處于平均水平之下時特別有用。一旦外聘管理公司的制度確立,察覺和消除低劣的管理就相對簡單,而不是像以前那樣顯得不能改變。
外聘管理公司并不由現存董事會雇用,也不需對董事會匯報工作。外聘管理公司由股東們為此特設的獨立委員會選擇,同時直接向股東們匯報情況,研究費用由原公司承擔。
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